¿Luz al final del túnel? ¿Y mientras… qué?

En sentido figurado podríamos decir que nuestra Sanidad está atravesando un túnel
de dificultades. Las sabrá superar todas y todos tenemos que colaborar a que así
sea aunque las soluciones sean dolorosas o muy dolorosas para algunos, que lo son.
Nuestras autoridades económico-sanitarias se ven absolutamente obligadas, por la
perentoriedad de los hechos que tienen que afrontar, que sobrepasan cualquier imaginación,
y que tienen que aplicar de inmediato.

A veces se juega con las palabras y confundimos a la gente. No es verdad
que un afecto de cáncer, un cardiópata, un necesitado de radioterapia,
un artrósico y tantos otros, puedan esperar un solo día más del tiempo de intervención
que su médico haya señalado sin riesgo de vida o incapacidad. Y no se busque, ni
nadie se escude en la complicidad del médico porque el sistema legal acecha.
No es verdad
, el cáncer avanza día a día y la muerte se aproxima aceleradamente,
sin tratamiento. Tampoco es verdad que la instauración de “listas
de espera
” más allá de la práctica normal avalada por prescripción
médica, que tiene otro sentido que el de mecanismo regulador que se le está dando,
ayude a la economía. No es verdad, es solo expresión de incompetencia.
Y además es la decisión más cara, despilfarradora diríamos, que se puede tomar por
si no se quiere recurrir a argumentos humanitarios que parecen devaluados. No
es verdad
y no lo digo yo, que también, váyase a los dos artículos
anteriores a esta inserción, especialmente Listas de espera.

No es objeto de esta pequeña inserción, en este website, que tiene solo el objetivo
de dar alguna luz en el calendario de actuaciones no onerosas ni perjudiciales,
solucionar nada ni suplir ningún papel.

Lo importante es ver luz al final de ese túnel y que se tenga una idea del calendario
o tiempo que se tardará en salir. Que el elector lo sepa y pueda
adherirse. Lo trataremos en el “core” del artículo pero antes recordemos lo que
dicen nuestros Colegios de Médicos, por si alguien no lo sabía.

Luz al final del túnel

Sin confundir economía con contabilidad, supongamos que las 20
acciones concretas que en artículos anteriores se detallan, cada una requiere para
dar sus frutos:

Matices en las acciones a acometer:

  • Una inversión inicial (A)
  • Un tiempo de preparación (B)
  • Un tiempo de implantación (C)
  • Un tiempo de maduración (D)
  • Un tiempo para consolidar resultados (E)
  • Esfuerzo de gestión (F)
  • Resultados en % sobre el presupuesto después de la implantación (G)
  • Resultados anuales para la economía global (H)

Esto vale tanto para hospitales, CAPS y otras piezas del sistema, como para fabricar
automóviles, libros o gaseosas. Y, sobre todo, no solo es válido o necesario para
tiempos de crisis sino para siempre o sea que podían estar aplicándose hace años
y a lo mejor la crisis no se habría instaurado.

No podemos cuantificar con exactitud, esto es misión de los técnicos del Departamento;
hay medidas sin costo inicial y de frutos inmediatos y otras con ritmos distintos
como se desprende del artículo en que se tratan. Unas producen simplemente ahorro,
otras beneficios y otras distintas incidencias en la eficacia, eficiencia y efectividad.
Por ejemplo: despedir a inútiles se puede hacer de inmediato pero tiene un coste
hasta obtener el ahorro y problemas con todos los que dirán que eran útiles; son
las dificultades “colaterales” pero esto está en toda gestión. Otro ejemplo: suprimir
“listas de espera” hasta poder exportar servicios depende de lo despabilados que
sean los gestores; alemanes y franceses ha sabido convertir la supresión de las
listas de espera en un gran negocio, nosotros, que no se si somos más listos o más
tontos, solo sabemos hacer una cosa: alargarlas más y más. Nuestras estimaciones
son pues aproximadas tendiendo a pesimistas y el resultado espectacular, tanto como
llegar a triplicar en positivo las cifras actuales en negativo.

Este es el cuadro tentativo que los mencionados técnicos tendrían que armar, si
no lo tienen ya armado, para un hospital terciario de calidad, de 500 camas, si
como punto de partida, no aplica ninguna de las acciones recomendadas.

Acciones a acometer:

  1. Listas de espera
  2. Asset utilisation and parallel processing
  3. Pruebas injustificadas
  4. HCI
  5. Control de las readmisiones
  6. Tiempos en primeras vistas en CAPS y conexión fácil con especialistas del H. de
    referencia.
  7. Grandes compras centralizadas
  8. Dispensación farmacéutica
  9. Tiempo perdido (idle time, wasted, lost)
  10. Contraprestaciones interautonómicas
  11. Informatización concienciadora
  12. Docencia e investigación
  13. Personal inútil.
  14. Recuperar ahorro de gastos por los usuarios por el hecho de estar hospitalizados.
  15. Economic feedback of good quality of care
  16. El coste de la baja laboral
  17. Los pequeños/grandes ahorros
  18. RFDI y RTLS
  19. Facturación a privados internacionales
  20. Facturación por conciertos internacionales

Los conceptos y fuentes se explican con cierto detalle en los artículos de Economía
(Economía, costos, financiación y márgenes comerciales
| Economía, Recortes,
Copago y Salarios Profesionales en el sistema de salud español
).

Gran parte se apoyan en la preexistencia de aspectos tan básicos como la DEFINICIÓN
DE UNIDADES DE SERVICIO, CATALOGO DE PRESTACIONES, CONTABILIDAD DE COSTOS UNITARIOS,
STANDARDIZACIÓN, etc. pero muchos pueden empezar ya mientras se trabaja duramente
en la preparación de los demás. Por ejemplo: sin 4 no hay 10, etc.

Algunos parámetros para interpretar la Tabla:

Se trata de un hospital terciario standard cercano a la media de los 8 o más de
los que administra el ICS. Aunque centrada en Catalunya, la hipótesis vale para
cualquier otra situación. Hemos escogido estas actividades porque no nos consta
que ninguna se esté aplicando, pero caben muchísimas más.

  1. Es obvio que las abscisas se corresponden con las acciones a acometer
  2. Asimismo las columnas, con los matices de dichas acciones.
  3. Cuando se trata de algo medible en tiempo, la unidad será meses.
  4. Cuando intensidades o esfuerzo de gestión: +, ++, +++.
  5. Cuando dinero, usaremos 100 para el presupuesto de ese hospital teórico.
    Si alguien se quiere entretener substituyendo 100 por el presupuesto real del hospital
    que quiera examinar, verá como funcionan los resultados.
  6. Para distinguir, cuando proceda, consulta externa de hospitalización
    consideraremos la unidad de consulta externa la “visita” y la de hospitalización
    el “paciente/día”, con todos los costos de diagnóstico y terapéutica repartidos
    con lógica.
  7. Entre paréntesis ponemos las notas a pié de página.
  A B C D E F G H
1 0  (1) 3 3 0 6 + 5 (2)
2 0,001 2 2 0 4 ++ 1 (2)
3 0 1 1 0 2 + 0.5 (2)
4 (3) 24 24 24 72 +++ 1 (2)
0 1 1 0 2 -/+ 1 (2)
6 0 1 1 0 0 + 2 (2)
7 0 1 0 0 0  (4)   1 (2)
8 0 1 1 0 0 + 1 (2)
9 0 2 0 0 0 + 2 (2)
10 0 (5)         1 (2)
11 0,02  (6) 6 6 6  (7) 6 ++ 1 (2)
12 (8)         ++ 2  (9) (2)
13 0           1 (2)
14 0 (10) 1   2   1 (2)
15  (14)                
16 (11)           (12) (2)
17 (13)           2 (2)
18 1 3 1 2 1 + 0.5 (2)
19 (15)           5 (2)
20 (15)           2 (2)
RESULTADO             30 (2)
  1. Partimos de que no ha habido recortes, despidos i cierres de servicios previos.
    Si los ha habido hay que poner el coste de reponer lo desestructurado y restarlo
    de los resultados.
  2. Incalculable pues hay que ver impacto sobre productividad de la nación, economías
    domésticas, economías empresariales, imagen nacional e internacional, . solo los
    Departamentos Oficiales (Economía, Salud, Empleo.) pueden saber esto, si se aplican
    a conocerlo.
  3. Ni he preguntado a Cleverly el costo del asesoramiento ni me he
    planteado el costo de inventar un HCI propio, que trasciende los límites de la Comunidad
    Autónoma. Pero lo primero que hará Cleverly y necesitará quien
    invente el propio, se desprende de un formulario que incluye: stardadización, costos
    unitarios, definiciones, criterios, factores de corrección, etc. etc., todo ello
    comprobable, auditable y público. A partir de ahí se puede empezar a trabajar en
    el HCI.
  4. Depende del ritmo y cuantía.
  5. Requiere un esfuerzo a nivel estatal con imprevisible consumo de tiempo. Y sin duda
    el previo establecimiento del HCI.
  6. Costo de preparación de los programas
  7. Es una pedagogía de implantación lenta.
  8. Este ahorro aparecerá como costo en otro lugar no asistencial.
  9. El costo derivado de imputar tareas, tiempos, etc. en su lugar y de detectar y controlar
    actividades fuera de programación formal y presupuestada.
  10. Entre 4-6 ? por paciente día a una ocupación al 100% de ese hospital teórico.
  11. Entre listas de espera, duración media de estancias, tiempos perdidos, etc. etc.
    el costo es descomunal, para el Hospital, para las Personas, para las Empresas y
    para la Economía global.
  12. Imposible de cuantificar.
  13. Tiene que ir precedido de un periodo de concienciación y creación de cultura y es
    imposible sin un personal motivado.
  14. Es el tiempo que se tardará en recuperar el prestigio perdido. Es un concepto complejo
    pero real aunque de mal cuantificar. Mantenemos en inglés la manera de decir de
    los autores. Es inherente a cualquier empresa y se deriva de la confianza del usuario,
    del crédito generado en el entorno de una forma espontánea, de entender los proveedores
    que ajustando precios a entes solventes y serios es garantía de su propia supervivencia,
    del soporte social. Lo contrario genera unos costos elevadísimos y una acción entorpecida:
    la industria no quiere suministrar, los precios suben para cubrir demoras y pérdidas,
    los stocks de proveedores disminuyen por debajo de límites peligrosos que para ciertos
    productos son incluso vitales, etc. etc.
  15. Ver comentarios en artículos anteriores. Además tener, digamos, 200 hospitalizados
    en todo momento, generan entre 200 y 300 plazas hoteleras ocupadas, nada despreciable
    para la economía global del sector.

Ahí tienen el resultado, 30% de ahorro o menor costo que es lo mismo y si se quiere
hacer, (que recomiendo), una aritmética fácil, véase qué representa el 30% de los
8 hospitales administrados por el ICS. A mí, a ojo de buen cubero, me da una cifra
entre doble y triple de lo que se pretende recortar, ante inversiones iniciales
ridículas. La Administración se supone que cree que tiene asesores más listos y
preparados que los que yo invoco respaldando cada una de mis recomendaciones. Más
capaces y sabios que, Los Ministros de Sanidad de Alemania y Francia, que el Consejero
de Sanidad de Ontario, que el Mass. General Hospital, el Ohio State University Medical
Center, el Baylor Heart and Vascular Center, más que Dan J. Woods, William O. Cleverly,
Rebecca Hendren, David Worthington, Brian Day, Peter Kay, la British Orthopedic
Association, Pancorbo, de la Mata, Gogorcena, Michael Sandel. por favor, estudien
lo que dicen y no les oculto que el propósito de mis artículos es darles pistas
para que lo hagan.

Entre EEUU y CANADÁ requieren servicios sanitarios de Europa, India, Rusia y Tailandia
cifrados en 400 billones de US$ -billones americanos- cada año (un billón=mil).
España puede participar, por lo bajo, en un 10% o sea 303 Mio. Y si Catalunya aspirara
solo al 10%: 30 Mio.? anuales para el presupuesto de ingresos. Lo podemos hacer
por calidad, buen trato y buen clima y oferta complementaria (cada paciente va acompañado
por 1 ó 2 personas y siguen un tiempo después de las intervenciones.) Solo dos condiciones
a las que, empecinadamente, nos negamos: sin listas de espera y sin mal rollo
con el personal
. A veces parece que buscamos ansiosamente funcionar
mal.

Hay otras muchas acciones acometer, en El Periódico de 5 de Octubre de 2011, el
Dr. Antonio Sitges-Serra, hijo de una entrañable amigo
mío, propone 11 puntos distintos a estos y dice, como yo, que tiene muchos más in
mente. Sitges sabe de lo que habla y su experiencia lo avala.

Ahora mismo, también, se oyen (hoy 4 de Octubre 2011), por la Radio Nacional de
Catalunya y en boca de nuestro Presidente y Consejero,
aseveraciones o decisiones tan insólitas y aberrantes como:

  • No sé de que se quejan ya que nuestro presupuesto de Sanidad es exactamente
    igual que hace cuatro años
    .
  • Después de una alusión al cáncer y a las cardiopatías, que tendrán preferencia,
    los demás que estaban en lista de espera para ser asistidos dentro de 6 meses, ahora
    lo serán dentro de 12
    .

No tengo comentario posible ya que si dijera que el presupuesto sanitario no ha
aumentado y el general sí y que 4 años de estancamiento en Medicina es muy grave
o que hay patologías aún más prioritarias que el cáncer y las cardiopatías, me mirarían
incrédulos o me tacharían de orate.

Orate o no, como ciudadano normal, los bandazos son constantes. Hoy mismo, después
de las declaraciones anteriores (La Vanguardia, 4 de Octubre de 2011), ante la presión
técnica y el clamor popular, la Consejería de Sanidad ha sabido cambiar de criterios
y de un plumazo, reducir a más de la mitad los tiempos de espera de cirugías programadas.
Por favor, otro cambio de criterio y supriman las listas de espera de una vez.
Reabran quirófanos y readmitan personal y a trabajar todos. Digan
también, de una vez, con qué frecuencia chequearán la salud (o mejor enfermedad)
de cuantos estén en listas de espera, el costo de esos exámenes y los peligros de
no hacerlos. No dramaticen el dolor como criterio de cara al público; hay otros
criterios subyacentes mucho más importantes. La Medicina no es un juego de diletantes.

Solo las palabra de Boi Ruiz (Consejero de Sanidad) invocadas en
mi artículo sobre listas de espera, pueden llevar
tranquilidad a todos al priorizar, él mismo, los criterios clínicos
sin disminuir calidad, pero estos criterios deben llevar firma de autor legible
e identificable, caso por caso y emitidos certificadamente.

Si antes o después hay que aplicar medidas complementarias de pago y no se introducen
los consejos dados, u otros, de ahorro y buena gestión, indefectiblemente, se volverá
a caer en el desequilibrio presupuestario.

No tengo una instancia más alta a quien comunicar todo esto pero mantengo la fe
en que se reaccionará.


Carles Soler-Durall, Doctor en Medicina (Universidades de Madrid
y Barcelona) y Doctor en Salud Pública (Universidad de Yale).

Sobre nosotros

Doctor en Medicina (Universidades de Madrid y Barcelona) y Doctor en Salud Pública (Universidad de Yale)... saber más')

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